成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理,而决不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。整个项目周期成本控制可分为事前控制、事中控制、事后控制,其中事中控制是关键,即在工程过程各阶段要运用现代化管理技术作为成本控制的手段。

　　3.1 做好事前控制

　　(1)制定先进的经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。对施工方案的正确决策是事前控制的关键所在。

　　(2)对项目部各管理岗位要明确成本责任目标。在施工工序、机械设备类型、施工工期确定后,应将项目成本分解到各个管理岗位,特别是地方材料的采购成本、周转设备材料的使用周期、机械费成本、外分包计划成本、管理成本等,一一进行分解落实。

　　(3)对项目部班子人员进行成本责任的分工与落实。项目经理是第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,同时掌握和分析盈亏状况,出现情况应迅速采取有效措施;项目工程师主要进行技术方案的优化选择,尽可能采取先进技术,降低工程成本;项目经济师负责外包合同、材料、设备、机械采购、租赁合同的实施,确保按目标成本实施控制,负责工程进度款的申报和催款工作,并处理好与业主的签证、索赔工作;项目会计师负责项目成本的动态分析,合理调度资金,并对可能出现的失控点进行预警。

　　3.2做好事中控制

　　(1)要抓好工程成本形成过程中的控制,做到边干边算,切实控制成本。按照工程施工本身要求和内在规律,编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面流水、立体交叉的作业原则,合理确定工程施工网络计划,保证工作面不闲置,工序作业不间断,土建和安装班组协调有序地作业。

　　(2)各分项工程都要控制材料的使用,为了降低损耗,可实行限额配料,实行包干使用,节约有奖,超额则罚,使材料用量与个人经济利益挂钩。与此同时,实行三级收料,即班组或分包单位清点数量,记录签字,材料部门建立材料明细帐。领料时施工作业班应清点并确认,严格按照领料手续,杜绝浪费和盗窃漏洞。库存量和材料用量比例要合理，要减少现场材料过多而造成的管理麻烦和仓储费多支出，使资金流动使用更合理。机械设备和周转材料要合理调度，妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费。

　　(3)要想方设法减少和避免无效管理和无效劳动，对上道工序因质量、落手清原因造成的返工要进行清算，如混凝土结构尺寸偏差造成的凿混凝土人工费，因工期延长造成的周转材料、机械费的租赁费等都要建立完善的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，采取一切有效措施，防止工程成本超支。

　　3.3 做好事后控制

　　总结经验是为了巩固成绩，揭露矛盾是为了弥补存在的不足，对已竣工工程的成本考核和成本分析是为了发现问题，以提高项目部今后的施工策划、施工计划安排水平，只有这样方能提高企业增创效益的水平。

　　4 项目成本控制与相关因素的处理

　　4.1 与工期的关系

　　工期的长短与成本的高低有着非常密切的关系。在一般情况下，工期越长成本越高，工期越短成本越低，特别是固定成本，基本上是与工期长短成正比增减的。做好工期成本分析，就是要把计划工期成本、经济工期的计划成本与实际工期成本比较分析，以研究决定工期与成本发生矛盾时项目部应采取的对策措施。

　　4.2 与工程质量的关系

　　目前项目中质量成本提高的内容大致有以下三类：

　　(1)返工损失和返修损失比较突出，项目施工过程中的质量管理是项目管理薄弱环节。

　　(2)质量过剩支出。项目在技术上保守，质量目标超乎实际，不能兼顾经济利益。

　　(3)劣质材料、构件验收不严造成损失。

　　所以，有的放矢，未雨绸缪，才能做到势必事半而功倍。

　　4.3与管理制度的关系

　　现代企业管理的理论是“系统论”和“控制论”，因此围绕企业经济效益要形成纵横渗透的矩阵制经济核算质保体系，加强经济核算全过程的动态控制，建立起具有一定企业特色的控制制度。如：

　　(1)合同造价控制。

　　(2)建立内部控制制度，防止企业生产经营过程中企业效益的流失等。

　　(3)项目核算资料的标准化。

　　因此，在“责、权、利”恒定的基础上，通过制定不同层次

上一页  [1] [2] [3] 下一页